В разных компаниях, или в разных подразделениях одной компании, могут быть приняты разные стили общения.
Где-то может быть только формальный деловой стиль, а где-то неформальный дружеский,
или недружелюбный.
Недружелюбный стиль используется руководителями, которые держат коллектив в стрессе.
Наиболее продуктивным для коллектива, в долгосрочном плане, является деловой стиль общения.
Давайте разберем основные правила делового стиля:
- Обращение на «вы». Можно по имени и отчеству или только по имени, смотря как принято в компании.
- Старший по должности здоровается первым.
- Панибратские отношения не продуктивны.
- Деловые и личные отношения смешивать нельзя.
- Руководитель должен знать о нарушении этики в коллективе, поскольку он отвечает за это, но следует отличать проступок от сведения личных счетов.
- Руководитель это не родитель, и подчиненные не дети, это коллеги. Одни исполняют линейные задачи, а другие руководят подразделениями.
- На смешанном совещании, где есть подчиненные и руководители, всем лучше использовать слово «коллеги». Все кто работают в одной организации – коллеги, независимо от должности.
- Руководитель должен быть всегда корректен.
- В случае некорректного поведения с подчиненными, умный руководитель извинится, это не уронит его авторитет.
- Способность признать свои ошибки есть только у грамотных и уверенных в себе руководителей.
- Подчиненным не следует учить руководителя, как себя вести. Но можно указать на нарушение деловой этики.
- Руководитель должен быть доступен для подчиненных, поскольку одна из его основных задач это оперативное управление.
- Дверь в кабинет руководителя, лучше держать всегда открытой, закрывая только на время звонков или встреч.
- Перебивать сотрудников нежелательно, кроме случаев, когда начинается повтор информации или нарушение этики.
Дни рождения сотрудников и руководителей, и другие праздники можно отмечать на работе, но не надо накрывать стол с большим количеством блюд. Оптимальный формат это «поздравление и фуршет за полчаса», в дневной перерыв на обед или чай.
